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Investment management --- International financial management

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The author compares the following books: "Spending with Calorie Intake" - Junk spending decreases wealth, while nutritious spending boosts it; "Saving with Muscle Strength" - Just as weightlifting builds muscle, smart saving builds financial strength; "Earning with Metabolism" - Earning more helps maximize the other components of your financial health; and, "Investing with Cardiac Fitness" - The heart of lasting financial health, investing increases the long-term effectiveness of the other components and ensures a robust financial life. "The Net Worth Workout" shows you how to follow a manageable, consistent regimen that will help ensure a healthier financial future - all while hardly breaking a sweat.

Financial Management & Planning --- Finance --- Business & Economics

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Nous avons choisi d’aborder le sujet du management hospitalier car la notion de performance organisationnelle est au cœur des débats des amangers actuels.
Lorsque l’expression « performance d’une entreprise » est utilisée, le premier réflexe est de penser à la rentabilité financière et à la productivité. Pendant longtemps, il a été possible de se satisfaire de cette approche. Mais aujourd’hui, l’évolution du contexte industriel et des technologies a changé la donne.
Aujourd’hui, les hôpitaux sont soumis à des exigences croissantes de contraintes budgétaires et légales, de performance et de qualité, à des changements de leur environnement interne et externe ou, encore, à des attentes toujours plus grandes de la population.
Parmi les principaux phénomènes qui mettent les responsables sous pression, nous pouvons relever que l’explosion des coûts de la santé est une réalité. Pour la seule année en coirs, le budget des soins de santé représente 7,2 % du PIB et le nouvel accord gouvernemental prévoit de nouvelles hausses annuelles de l’ordre de 4,5 %. En fonction de l’estimation retenue pour les développements technologiques, la part des soins de santé dans le PIB devrait gonfler de 3 à 8 % d’ici 2050.
La planification hospitalière évolue donc beaucoup en Belgique, nombre de fusions en témoignent, la législation évolue et tend vers de nouveaux comportements qui orientent le changement de l’hôpital.
Dans ce contexte, les défis auxquels sont soumis les gestionnaires d’établissements hospitaliers sont colossaux : garantir la qualité des soins, tout en équilibrant les comptes et en satisfaisant tout les collaborateurs (médecins, infirmiers, personnel administratif et technique). Certes, bon nombre de paramètres leur permettant de résoudre leurs problèmes ne relèvent pas de leur compétence mais dans tous les cas, les responsables hospitaliers sont tenus à plus de rigueur, d’efficacité, mais surtout à démontrer qu’ils gèrent leur institution avec efficience, à savoir qu’ils contrôlent l’activité pour s’assurer que chacun utilise les ressources à bon escient et de manière performante.
Pour continuer à faire toujours mieux, plus vite et moins cher, donc à être efficients, ils devront avoir recours à des outils efficaces qui ont largement fait leurs preuves auprès des maints entrepreneurs et qui séduisent de plus en plus d’institutions sans but lucratif.
Parmi ces moyens, nous retiendrons, dans le cadre de ce mémoire, le « Balanced Scorecard » ou tableau de bord prospectif, ci-après désigné BSC.
Ce mémoire a pour objet la transposition du concept de Balanced Scorecard à un hôpital. Cette étude a été l’occasion pour nous d’approfondir un sujet qui nous était complètement inconnu lors de nos études et qui a suscité en nous beaucoup d’intérêt. Il n’a pas la prétention d’offrir un nouveau système de management révolutionnaire mais plutôt de présenter des pistes de réflexion pour des actions futures de management.
Nous commencerons notre étude par une approche théorique qui détaille les principes et les fondements du Balanced Scorecard.
Nous aborderons dans la deuxième partie cette notion de BSC appliquée au contexte hospitalier en nous attardant sur le concept « hôpital-entreprise ».
La troisième partie aborde la méthodologie générale à suivre lors de l’implémentation d’un système BSC dans l’hôpital d’Ixelles.
Et enfin, la quatrième et dernière partie évoquera les conseils, les enjeux, les critiques ainsi que la faisabilité d’un tel système au sein de l’hôpital.

Hospital Administration --- Financial Management, Hospital --- Hospitals, Public